雷军：新零售的效率革命

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3月20日，，新在哪》，文章说：今年，作为新零售核心内容的“推动实体店销售和网购融合发展”被写入政府工作报告，新零售到底新在哪儿？文章举例小米之家一年多的实践：“新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能得到线下‘看得见摸得着’的体验优势，又能享受电商一样的价格。”以小米草根文化应该不会主动与党媒发生关系，这倒让笔者再次留意雷军新零售。

零售是一场适者生存的游戏，本质就是效率竞争。

2006年哈佛商学院出版资深记者罗伯特•斯佩克特的《品类杀手—零售革命及其对消费文化的影响》一书，表述了如上核心观点。笔者深以为然。如果一种零售业态发展缓慢，效率低下，则被高效者替代。纵观世界零售史的优势劣汰，概莫如是。

《品类杀手》一书提到了被雷军在公开场合反复举例的Costco好市多。好市多在零售业里属于仓储批发卖场业态，被斯佩克特称为“品类杀手”。 所谓“品类杀手”是指面积较大，经营较专业的商品品类，由于具有连锁经营的组织优势和在专业品类商品上深广组合优势，在同样的商品品类范围内有较大单品，加上一站购齐的便利，属于卖场中极具杀伤力的族群，因此称作“品类杀手”（category killers）。品类杀手带来了消费民主化，几乎使任何人能买到任何商品，从而促进了零售与消费文化的不断发展。

2012年，雷军在美国第一次接触到让金山高管欲罢不能的好市多，他看了15分钟，然后说：“我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”雷军想的是什么？过了这些年再来看，其实就是新零售。雷军是先做好小米的产品，再做渠道，而好市多是先做好渠道，后来也创立了自有产品品牌。无论是产品先行还是渠道先行，最终目的都是效率第一。后面还会提到。

“天地不为尧舜而存,也不因桀纣而亡”，让我们用黄仁宇治历史的方法论来横切一刀世界零售史，看看零售业是如何一步一步提升效率，适者生存的。

这一刀剖下去，发现历史上每次出现新的零售业态，都是对前一种业态的效率提升，很有点雷军说的“效率革命”的意味。

费孝通先生在1953年出版的英文著作《china’s Gentry》（《中国士绅》）中指出，上海是通商口岸，而非如纽约、伦敦类似的大都市。主要原因是上海没有带动周边经济区域的共同发展，是一种高级经济力量的确立，以逐步支配欠发达地区。费孝通称为“经济鼠洞”（economic ratholes），本质上是依靠其他消费者和寄生虫聚集的县城，而不是生产者社区。他进而指出，现代都市是工业化的结果，一个非工业化国家不会有纽约或伦敦这样的城市中心。

费孝通写这本书的时候，中国还处在建国初期，百废待兴，中国的工业化进程还未起步，因此，在上个世纪50年代的中国还没有零售业和消费社会这类概念。

同样50年代，日本已进入了“第二消费社会”，有“三大神器”之称的洗衣机、电冰箱、电视机同时普及，然后是小轿车、空调、彩电的流行。第二消费社会以大量生产大量消费为最高原则，夫妻和两个孩子组成的小家庭是消费主要单位，消费者不刻意追求商品的个性和设计，单纯购物，越大越好，产品越来越标准化，家里东西多多益善。（详见三浦展《第四消费社会》）

我们再看20世纪50年代的美国。一个叫鲁思•汉德勒的年轻妈妈创造了一个叫“芭比”（Barbie）的娃娃，芭比娃娃的出现改变了玩具销售的季节性问题，以往70%的玩具交易发生在感恩节到圣诞节之间的六周内，芭比娃娃的出现使玩具得以全年销售。这一巨大变化帮助了大玩具商拉扎勒斯，一种新型玩具零售业态---反斗城在50年代末出现了。集中采购和计算机库存管理是拉扎勒斯经营的核心，他因此被山姆•沃尔顿极为推崇，并在80年代成为沃尔玛董事会的董事。

50年代还有一个零售业态的出现是极具创新性的，就是马丁•蔡斯的折扣店Ann&Hope，有点零售业小米的意思，如一条鲶鱼搅动了零售业的效率提升。

蔡斯在20世纪50年代是一个礼品丝带商，他在Ann&Hope（一个织布厂）有一块巴掌大的地方制作礼品丝带，因处于竞争劣势，蔡斯打算退出丝带行业，折扣清理现有丝带。他在Ann&Hope建起了一个临时性的商店处理这些丝带，商店开架式售货、集中打包、出门付款，这种新颖的购物体验带给顾客很多惊喜，从而迅速流行，以致蔡斯干脆增添了新的商品，隆重开业，名字仍叫Ann&Hope，全部低价出售。许多零售商纷至沓来取经，看看自己是否能够模仿Ann&Hope的新模式。此后，美国零售史上出现了K-mart（凯马特），还有沃尔玛。

现在，沃尔玛已是全球最大的零售集团，2016年再次成为世界500强之首。中国媒体是比较喜欢标题党的，尤其2016年“沃尔玛在中国频频关店”的消息甚嚣尘上，我建议写零售行业的记者多研究沃尔玛。

沃尔玛是在1962年出现的，山姆•沃尔顿最开始在阿肯色州的罗杰斯（Rogers）开办了第一家沃尔玛折扣店。“如果管理成本足够低，就能以很低的价格销售商品。”这是沃尔顿在参观折扣店Ann&Hope时听老板蔡斯说的，这对他影响很大。

折扣经营的原理很简单，降低公司经营成本，以折扣价格出售品牌商品。沃尔顿在阿肯色州开的第一家店，左边招牌上写着“天天平价”，右边写着“保证满意”。正是这40年前招牌上的两句，成为了沃尔玛的全部经营理念。雷军新零售提出“质高价优、感动人心”异曲同工，无外乎一个是产品价格，一个是用户体验，不知道雷军先生知不知道这个巧合。

折扣是相对于百货商店的价格而言，百货商店需要应付各种急剧增长的运营费用，这些费用会打入零售价格转嫁给消费者。通过“天天平价”和“质高价优”，实际上是价值又转移给了消费者，回馈给了消费者。

1976年，索尔•普莱斯和儿子罗伯特开了一家名为普莱斯俱乐部（PRICE CLUB）的连锁公司。“模仿是最真诚的阿谀”， 1983年，善于模仿的山姆•沃尔顿也开了一家批发俱乐部，叫山姆俱乐部。六个月后，Jim Sinegal和Jeffrey Brotman在美国华盛顿州西雅图市创办了Costco好市多。1997年10月，好市多与普莱斯俱乐部合并成为PriceCostco（普来胜）公司，1999年更名为Costco Wholesale Corporation（好市多公司）。

沃尔玛成功的秘密在于当大多数零售商的毛利率在40%到50%时，通过对商品选址的创新和高效的运营效率将毛利率降到了22%到23%，而且几十年来上下浮动不超过三个百分点。而好市多的竞争力是进一步将商品的毛利率控制在了10%左右，这基本上是在沃尔玛效率基础上提高了一倍的水平。

好市多直接从供应商和制造商那里进货，降低采购价格，店面在工业区，商品用叉车升降机摆放，减少雇佣搬运商品的工人，节约劳动力成本，而会员通过缴纳一定的会员费得到在仓储店的购买特权。山姆俱乐部与好市多都属于“品类杀手”，但是好市多的用户相对高端。好事多通过有效措施为顾客预选商品，货比三家告诉消费者他们以最低价格取得最好的商品组合，这其实就是现在大家耳熟能详的“严选”与类金融服务，这在当时不啻是商业创新。

好市多竭力降低所有的营运成本，将省下的钱全部回馈给会员，而建立自有品牌就是提高零售效率的手段之一，自有产品品牌“Kirkland Signature”在好市多出现，主要提供价格低廉且品质良好的产品，品种范围从成衣、电池、生活用品到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。

从公开的演讲来看，雷军从好市多身上总结了三招。第一招：精选商品，只卖4000个SKU。第二招：类金融，好市多的用户用好市多信用卡，它能分一两个点。第三招：砍掉中间环节，砍价格。好市多服务员很少，节省人力成本，零售价比批发还便宜。

有意思的是，好市多到现在还没有进入中国大陆市场，我认为在好市多成功经营的背后，还有更加核心的竞争力没有被公开。

马云和雷军的“新零售”甫一提出，就有人在商业研究大咖云集的微信群里喊话：谁在研究新零售？应者寥寥。奇特的是，据说市场上已经有新零售培训班了。我很好奇他们在培训什么？

中国零售业的发展非常迅速，百货公司、连锁超市、大卖场、便利店、购物中心等业态，都是在近三四十年时间中发展起来的，而在美国和欧洲，这个过程花了二百年，日本也用了一百年。每一种新的零售业态出现都是对原有零售业态的效率提升，却没有哪次被称为“新零售”，那么回到一开始的问题上，现在的“新零售”新在哪里？

为什么互联网大咖提出“新零售”，就受到这么多关注？究其原因，一是新零售必然带来新消费，新消费也呼唤新零售，这是消费升级的众望所归；二是移动互联网以前所未有的发展态势打通了消费端的最后一米，无论是人找店还是店找人，均可实现线上线下融合；三是现代物流、移动支付及科技金融的加持，为新零售的迅速转换创造了有利的服务环境。因此，新零售是供给侧结构改革的成果，富有时代意义。

雷军新零售本质上是让制造业搭上了互联网的快车，是互联网+实体经济的体现。如果商品都以“最优解”来呈现给消费者，那么是消费者的福气。“最优解”既解决了消费者日益提高的消费需求，又降低了消费者的选择成本，“最优解”就是新零售的效率革命。

就当前的观察来看，首先小米拥有成熟的电商运营经验，可以将线上的高效运营复用到线下，也就是雷军所说的线上线下融合，从而实现线上线下同价，线上线下同效率。小米在各地的大仓、物流，甚至包装和搬运成本都优于同行，这完全是因为小米是先有产品再有电商零售。比如它的包装，从生产线下来就适合物流搬运和快递，节省了二次包装。大家都有网购经历，当你拿到一个快递时，很可能在快递盒（或者快递包裹）里面还有商品本身的包装，光这一个重复包装，就是2个点的成本。为什么还有一个包装？因为我们的商品本来是适用于线下商店卖场的，并不是适用于电商销售的。而小米的产品一出生就带了电商属性，这是伟大的创举，却很少有人提及。

2006年的斯佩克特在结束语时展望：十年后，品类杀手们还会像今天一样吗？答案取决于零售商们将如何面对市场带来的挑战以及经营的是哪一种特殊的商品大类。

十年后的今天，电子生活类智能终端恰逢其时，正是这一特殊的商品大类。当小米之家实现1000亿零售额时，我们再来复盘新零售。

期待中国的世界级零售企业的诞生！