企业内培养“多能工”的方法

确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。

1. 通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。

2.解决紧急生产中人员不足的问题。

3. 灵活应对突发事件，确保生产作业的正常进行。

4.提高生产柔性，提升企业整体生产力水平。

1.受训者资格挑选：多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。

2.受训者选择学习项目：多能工训练和培养必须本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育，指导以及训练。

3.学习周期的制定：根据员工申请立案，再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期，作成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导，（注意事项：单个模块学习周期最多不能超过两个月。）

4.实施岗位操作等相关内容：完成初级理论教育指导后进入该工序参观，在员工操作的同时，加深作业标准及作业顺序教育内容的理解，再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业准确性及顺序标准化，同时掌握正确的作业方法，（注意事项：①要理解每个模块的工作流程及工作注意事项；②进行相关的理论知识进解/实践操作。）

5.部门领导考核：依照多能工评价表进行评价，理论30%+实际操作能力70%。

6.多能工资格认证：总评价分数在70分以上即可获得本部门多能工资格认证书。

7.轮岗管理：考核通过之人员可申请换岗操作。

工作岗位轮换的三个阶段

工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：

第一阶段，职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。（例如，组长在各组之间依次轮换。因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。）  

第二阶段，让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。

第三阶段，该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。

1.作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。

2.必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。  

3.整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 

4.制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。

5.改良设备。简单快速，达到离人化；成立设备改善小组。

6.绝对安全。一时疏忽也可能造成伤害；伤害影响多能工的积极性。

1.激励老手，排除心理障碍；

2.效益挂钩，建立竞争氛围；

3.依据不同工序调查技能现状：

a.事前准备好的话，能操作；

b.仅给指示，大体能做出来；

c.除了例外作业，都能操作；

d.完全能独立自主操作。

1.获得多能工称号的员工，根据其工作表现给以日常绩效和奖金激励；

2.获得多能工称号的员工，根据其工作表现优先选拔为班组长，后勤专业技术岗位后备人才；

3.多能工培养纳入班组管理中，培养成效显著的班组获得一定奖励。

免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。如涉及版权，请联系删除！