前言1：云HR，以懒人动机，尽力把以HRM为入口涵至企业治理所需要的领先的硬件、软件、咨询、服务等工具、方法、路径、思路甚至企业文化等神器，收集到云HR上来，推动HR产业发展、推进企业治理提升，“让天下没有难干的人事儿”。
前言2：云HR也会推送有HR的“术”，比如组织架构如何做，哪一种绩效考核工具更合适，如何做组合式招聘效果更好，或者劳动争议如何有效处理，我们也希望多推送有关HR的“道”，它将涉及与HR有关的行为模式、思维方式、价值观，甚或起心动念，经过日积月累，将在未来某一刻，点燃我们的“小宇宙”，让能量、眼界、学识、业绩，甚或成就，以数量级的状态充分的燃烧和迸发。
前言3：您的成就，才是我们的成就。
来源：民营企业薪酬绩效管理
阿里是怎么做新人培训的？
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里鼓励员工轮岗
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
中小企业没有大公司的财力，那该如何最大化地激励员工？
很多中小企业采取固定薪资这样传统的薪酬模式，最大的缺点在于：
1、弹性小。固定部分越高，意味着员工干的再好也没有什么变化，激励力度也就越小。
2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，收入与价值不匹配。这样就容易造成优秀员工离职。
3、激励价值低。由于弹性小、可量化少，激励性必然不足，人效浪费较为严重。
4、本质为企业固定成本。无论经营成果如何、贡献高低，每月必须及时兑现。并且受市场影响，这项成本会逐渐增加，最终超出企业负荷。
那么如何在不增加企业成本的前提下，最大化地激励员工呢？
将员工的价值与薪酬挂钩，员工付出的越多，回报越多
给与员工更多的加薪渠道和空间，让员工真正为自己而干
为此，给大家推荐最适合中小企业的薪酬激励模式
KSF薪酬全绩效模式
KSF模式是最能体现员工和企业共赢的模式，它一般会给员工开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求员工拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效，员工赢得的是高收入。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
KSF和KPI有什么区别？
1、无安全感和有相对安全感。
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、无激励性和高激励性。
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、压力驱动和利益压力双向驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？）
以生产经理为例：
通常来说，生产经理的薪资构成是固定工资+绩效工资。
在这种情况下，企业是默认为这个岗位没有可以增加利润的空间，因此收入变化太小。而制约企业发展的费用率、成本等等因素都与他没关系。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
·····
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
避免了养“闲人”的情况
员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
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