如何让目标驱动员工绩效——围观“目标科学最佳实践”

在目标设定如何影响公司方面，BetterWorks公司有一些有趣的调查发现：

一直以来，不论是企业高管、管理者还是员工个人，都想弄清楚目标设定的意义，如何通过合理分工完成目标，目标之间到底该如何关联。然而，对于许多组织来说，这仍然是未解之谜，甚至在一些组织当中，并不存在什么设定目标这回事。科学研究发现，对于如何让知识型员工效率产出更高，其实答案很简单：在日常工作中专注于有价值的任务，摒弃哪些不重要的任务。调查发现，大量知识型员工花费了平均41%的时间在那些没有创造性的活动上，这些事情完全可以被一般员工完成。

调查发现只有13%的员工承认自己完全投入工作中，其余87%的员工花费了将近一半的时间在不重要的事情上。设定目标能够让组织上下齐心，使组织行为更有纪律性，可以帮助领导者团队成员在重要事情上准确并持续沟通，可以帮助建立衡量组织成功的统一标准。所以，有必要重新思考如何推进目标设定流程了。

斯蒂芬·阿姆林认为，不管是以什么形式，只要公司对员工提供反馈，就仍是并且永远都是根据一系列目标对员工进行的评估，这些目标由相关人员根据期望事先达成一致，并且一定程度上反映了公司的目标和成功预期。绩效管理被评估的对象是人，而人是目标驱动型的高等动物，没有目标，就像在茫茫大海中迷航，逐渐失去方向、动力和希望。

在哈佛商业评论杂志《绩效管理新方向》一文中，作者认为当组织用新模式取代传统绩效管理模式时，仍然面临一些挑战。其中重要一条就是协同个人目标和组织目标的挑战。在传统绩效管理模式下，业务目标和战略从组织上层布置下来，所有部门以及所有员工，在制定目标时都要遵循和强化高层领导制定的目标。但只有当业务目标能够得到清晰表达，且在一整年中维持不变时，这种模式才有效。然而现在很多时候并非如此，员工的目标可能与具体任务挂钩。因此当项目不断推进，任务发生变化，如何协同个人优先项与整个组织的目标？如果业务目标是短暂的，且必须根据市场变化快速调整，这个问题就更突显。这是企业遇到的新挑战，目前还没有明确解决方案。

SAP大中华区HR 方案首席专家孟盛表示，对目标的琢磨比评估过程本身要重要。新绩效的诉求是对当前许多企业的业务环境变化，以及员工的工作预期变化所做的反应。从强调静态的目标达成比较，转变为强调动态的目标过程干预。目标不是全年不变的老板摊派，而是捆绑了责权利的微契约，是双向的，经过短期回顾和反馈，目标的严肃性和正确度反而更高。员工将目光聚焦于目标，并更多地展现自己的工作成果，有助于评价结果更为客观。

绩效管理有两层含义，第一是目标管理，其中的目标设定是一个参与式过程，应由上下级共同讨论沟通设定。这也是德鲁克管理学三大贡献之一。第二是绩效考核，关系到对员工的评估、薪酬和奖金。如果把这两层关系分析透彻，理解清楚，我们则更容易理解OKR（Objective and Key Results）和KPI的本质区别。前联想集团OD总监汪鹏通过访谈谷歌、英特尔、摩托罗拉等著名企业的HR，总结了OKR的7大特点：有野心的目标（Ambitious）、0-1的分值结构、关键目标可衡量、针对高不确定性工作、同事评估工作成果、强调公开透明、不用于绩效考核。

OKR的结果不用于绩效考核，或者说不是直接相关，这让绩效管理回归了目标管理的真谛。如今的一些企业KPI的设定容易走形式主义，失去了绩效管理的第一层含义。过度强调第二层目的。于是很自然地大家会把这个变成一个控制点。OKR和KPI在形式上很像，需要理解背后真正的原则：目标是否真正有挑战性，是否激发员工创造力。

1980年中期，英特尔和甲骨文的员工决定改变公司制定目标的方法，开发出OKRs系统，后来被谷歌公司发扬光大。一直以来，它都是最新和最好的组织评测系统，不过，BetterWorks公司又在此基础上进一步进行了革新。BetterWorks在OKRs的基础上再结合了人类行为科学、加强了互动性，发明出了原系统的进化版。

BetterWorks公司还把“奖励机制”提升到了一个新境界，使得新系统更容易让员工养成良好习惯。

• 在BetterWorks，100%的员工都有参与目标设定，始终保持良好互动。

• 公司里所有人都可以看到任何其他人的目标；没有等级和部门之分。

员工们查看上司目标的频率比查看自己的目标要高出20%!

• BetterWorks的系统中，同一个目标可以有数位贡献者，甚至可能是来自不同团队和部门。

跨部门合作完成的目标往往效果更好，那些向全公司公开的目标比未公开目标实现的可能性要高出10.4%！

• 让员工明确知道自己是公司每季度大目标的贡献者。

OKRs系统的缺陷之一就是个人与公司大目标之间的联系太过薄弱，而BetterWorks完美地解决了这个问题!

• BetterWorks的管理层每月都会安排一次会议，共同探讨目标的进度。

那些设定目标之后一个季度内检查过10次以上的人完成任务的几率比只看过1至2次的人要高出21%。

• BetterWorks每季度末公司都会向颁奖给目标完成最多的员工、给别人目标建议最多的员工。

• BetterWorks会用目标评测软件跟踪刚入职的员工监督他们的产量，直到他们习惯公司系统。当然，目标设定是默认设置，从入职第一天就有。

• 30天新手上路

从人事给新员工发欢迎邮件开始，邀请他们用BetterWorks软件创造第一个目标，必须在这30天内达成。员工设定完目标之后，上司会立刻回复评论，包括赞赏、建设性意见等等。让新员工迅速熟悉BetterWorks的公司氛围和节奏。

量化工作（Quantified Work），以目标科学（Goal Science）为基础，融合目前所有的关于目标发展和过程的理论，为员工个人传递更多价值。采用数据驱动方法（输入、反馈、可视化），驱动员工敬业度和业务绩效，量化工作首先要定义目标和指标，通过测量关键结果引导组织行为趋向目标。以目标科学为基础的量化工作，是自上而下的授权与自下而上的参与相结合的最佳体现。除了上面所述的BetterWorks公司的一些创造目标的最佳实践，理解其背后的管理学、心理学和行为学理论机制，有助于我们设定目标的水平向前一步发展。

哈佛学者早期研究发现，只有约7%的员工完全理解公司业务战略以及为实现企业目标公司对他们的期待。

BetterWorks研究认为，企业业务与目标科学最佳实践（Goal Science best practices）相结合，确保目标之间相互关联能够推动员工齐心协力工作。公司致力于目标设定可以识别出企业中谁可以帮助训练整个团队、跟踪进度、进行必要改革，确保各方在正确轨道上运行。这可以是一个首席运营官或其他领导者应承担的职责。

一开始进行目标设定未必能尽善尽美，会遇到阻力，这就需要指派监督全局的人。目标应该由每位员工设定，经理审核，且由双方共同跟踪进展。目标管理模型上层制定目标然后分解到下面让员工去执行，与此不同，目标科学最佳实践认为所有目标必须是可见的、一致的和有归属的。目标清晰可见是保证组织一致性和达成共识的必要条件。

为了做到一致性，目标必须在三个方面紧密联系：

• 垂直关联——员工个人目标必须和直线经理目标一致，不能冲突

• 与公司和组织使命关联——员工个人能够清晰看到自己的目标如何与组织目标和愿景保持一致，让目标更有意义和价值

• 横向关联——个人目标与团队目标一致，不能冲突

谁对目标负责对组织成功很重要。并不是所有目标都需要团队合作设定。谷歌风险投资公司合作伙伴Rick Klau认为超过一半的组织目标应该来自员工个人。行为科学专家Gary Latham发现如果股东参与目标设定，公司业绩会更好。还有研究发现先前未被完成的目标，如果让员工参与决策制定，则可以很快被完成。

总之，当员工拥有更多参与感，感受到自己所设目标以及所做的事情能够对组织产生的最大影响，他们能够为工作付出更多努力，做出更多贡献。

除了让目标和组织保持一致，当员工感受到自己是群体的一部分，能够对组织目标起到支持性作用时，他们表现也会更好。以积极的团队方式完成重要任务，可以让员工在工作中感受到更多的有参与感、意义和充实性。工作的内部动机（成为一个更好的人）远比外部动机（获得表扬或者奖金）更有力量。

在驱动组织内部创新工作的最佳方法研究中，国外学者发现了进步法则（the progress principle），即在一天的工作当中，能够振奋人的情绪、动机和认知的所有事情当中，最重要的一条就是在有意义的工作中取得进步！

这启发了管理者思考应该把工作重点放在什么地方！管理者能够对员工福祉、动机和创造性产出所产生的影响远比他们自己认为的要多得多，了解什么能够催化和滋养员工进步，什么能够起到相反作用，这也许是管理员工和他们工作的最有效方法。

积极心理学关注与积极的个性特质、积极情感，强调正向的能量。强调人们都希望生活更充实和有意义，希望让自己变得更好，倾向于增强自己对于爱、工作和休闲的体验。当获得支持时，个体可以发挥更多的潜力。当组织和团队花时间来庆祝个人的成功，不管成功大小，都能够驱动员工个体产生更好绩效。

与传统进行年度目标制定及年度绩效评估相比，现代目标设定过程力求动态和敏捷。目标要反映快节奏和不断变化的全球工作环境，使员工能够将工作重点转移到更重要的目标上。相对于set-it-and-forget-it方法，目标科学（Goal Science）鼓励员工经常和持续地修订、归类和增加新的目标。

对于适应性的重要性，《高效能人士的7个习惯》的作者Stephen Covey进行了很好地阐释。他说：“如果梯子靠在了错误的墙上，我们攀登的每一步都会让我们更快地到达错误的地方。”总之，工作应该朝着向正确方向移动的目标，而不是在自己一直的错误方向上努力。

因为目标可以被定期修改，所以初始目标不需要被完美定义。对于不完美的目标，例如“推出新产品X”，员工在开始可能只知道三个重要的里程碑，但预计会产生更多如5到10个里程碑。无论是里程碑中途还是接近尾声，在每个里程碑可以被确切定义的前提下，目标科学最佳实践（Goal Science best practices）提倡持续修订和完善目标，前提是目标已经深思熟虑。通过持续关注如何改进目标，员工可以确信他们正在做正确的事情。

研究发现员工希望能够获得持续的、可测量的、可视化和图表化反馈。获得切实反馈，能够激励员工为达成目标做出更多努力。

每周多次反馈，是目标科学最佳实践创造的针对员工的进步进行持续反馈的文化。相关研究表明，相对于那些仅仅制定目标并独自完成的人，写下目标并与一个朋友分享，每周持续向朋友反馈进展情况，能够让完成既定目标的成功率提高33%。

进步是激励员工为工作付出更多努力的强大驱动力。Amabile和Kramer的研究表明，进步原则强调循环进步系统就是自我强化。从长期来看，如果员工经常体验到进步的感觉，不论工作的复杂度如何，他们将会更具创造性和高产出，每一个进步，即使仅仅是取得一个小成果，也能够让员工感受和表现产生很大差异。

近期研究表明制定积极的目标能够产生更好的业绩。相对于积极的目标（在15道题中，保证12道题的正确性），消极的目标（在15道题中，保证3道题以内的错误）导致更糟糕的绩效。

通过不断推动进步的良性循环,同时打破消极的循环,员工可以获得更大的成功。目标科学最佳实践包括频繁更新目标，不断地捕获小的成功。还包括通过适当目标分解来创建目标，例如将一件重要任务分解到1-2个星期内完成。

每一个员工在设定目标时都应该以高标准要求自己，高目标可以推进更大的成就。心理学家Edwin Locke 和Gary Latham研究发现，相比于设定容易和一般的目标，设定具体和远大目标能促使员工产生更好的绩效。当个体能够接受目标，有能力完成它，且没有与既有目标相矛盾的其他目标，目标困难性和任务绩效之间就存在正相关关系，即目标越高，绩效越高。

最后，对于如何在组织中嵌入目标科学最佳实践，就像健身运动中锻炼身体肌肉一样, 是一个迭代的过程,在企业中发展目标科学思维要与组织发展的速度一致，可以先从一个小团队开始实施,并且逐步扩大到整个组织中。