特斯拉“人事大整治”,绩效考评又错在哪儿了?

最近，绩效考评好像又“背锅”了。

这次的主角是特斯拉。

据硅谷媒体《水星报》报道，特斯拉于两周前开始陆续开除400-700人，涉及到工程师、工厂工人、以及小组主管各个部门，占整体员工数量的2%。

有最新消息透漏，特斯拉这次裁员幅度很可能已经超过700人。

与此同时，第一财经记者独家获悉，刚刚经历“人事大整治”的特斯拉，近期又在华低调启动了校园招聘，总岗位数接近500人。

作为目前全球新能源电动车的风向标，特斯拉一边在美国裁员，一边又在中国大规模校招，背后的原因耐人寻味。

国外裁员国内招人，特斯拉这是唱的哪一出？

对于在美国境内闹得沸沸扬扬的“人事大整治”，特斯拉给出的官方回应是，裁员是对员工的绩效考评结果进行末尾淘汰。

特斯拉的发言人还特地拿出公司之前发布的声明来“自证清白”：

不过，一位“被离职”的员工很快就出来打脸了，据这位员工介绍说，特斯拉绩效考评划分为1-5分，5分为最高档，自己得分都在4分以上。

批评者普遍认为特斯拉是在用绩效考评掩盖裁员的真实动机。

（绩效考评表示，不是我的错的这个“锅”我不背。）

要给绩效考评洗白，我们就有必要先结合特斯拉近况，回顾一下这次的裁员背景：

这次裁员刚好发生在三季度结束的时候。马斯克曾经承诺三季度生产1500辆Model 3，但最后只生产出260辆车，实际交付220辆，其中还有40辆车未交待。

特斯拉量产问题一直是华尔街关注的关键信息，每当特斯拉实际生产销售指标与华尔街报告产生出入，分析师就会调整股票买卖评级。

硅谷资深人才专家兼硅新社创始人张琦称：“马斯克是一个熟稔于资本运作的人，在Model 3产量未达标时，他对如何安抚华尔街也了如指掌。”

假设400人的工资平均是每月1万美元，一个月的人力成本是400万美元，一个季度至少可节省1200万美元的成本。特斯拉的现金流一直紧张，并不排除节省成本的可能性。开除消息流出后，特斯拉股价并没有大跌。

这也就和一名匿名的特斯拉员工的说法对上了。

这名员工表示，本次裁员和业绩毫无关系，主要是出于削减成本的目的，淘汰绩效考核不达标员工只是个借口。

据了解，本次被解雇的人主要是那些在同岗位上薪酬最高的人。（枪打出头鸟？）

（看着，我就要飞了 φ(>ω<*) ）

不得不说，在特斯拉做HR，真累……（是心累吧？）

据一位特斯拉前员工说，曾经有两个HR副总裁因工厂经常有工人受伤被开除，但工厂受伤事故可能是因为新人太多或者设备不熟悉。马斯克认为，只要有类似事故发生，就是HR没有尽到职责，需要有人对此负责。

看来，在特斯拉做HR，不仅压力山大，背锅也是避免不了的……

绩效管理，对还是错？

对于特斯拉以绩效考核不达标为由裁员，张琦称，“绩效考核这个理由也半真半假，谁决定这些人不好？这些人是否真的就干的不好？特斯拉以绩效评估的借口，伤害了很多员工的尊严。”

这么看，绩效管理真的有问题？真的就不好吗？

对于绩效评估这一工具好坏的争论，所有人最喜欢的一个例子是杰克·韦尔奇担任通用电气CEO时推行的强制评级制度：

每年必须将所有员工划分出高、中、低三档（随着制度的变化，具体的定义也在改变），并且必须将每个人的级别告诉他们。

杰克·韦尔奇曾经称，绩效管理是经营者最有效的管理手段，是建设一个伟大组织的全部秘密。

“最有效的手段”和“全部秘密”，可见绩效管理对一个企业和企业经营者的重要地位和作用。

不过，最近几年，关于绩效管理变革的争论一直不断，其中，废除绩效考核首当其冲。

绩效管理和评估被员工怨声载道。在很多员工眼里，绩效考核就是老板手中的大棒，老板利用一切可以数字化的工具进行绩效考核。

（绩效考核这次就被特斯拉拿来当大棒用了╮(╯﹏╰）╭）

会员制顾问组织CEB调查发现：75%以上的业务经理、员工及人力资源主管认为绩效评估的结果是无效或不准确的。

更可怕的是，调查显示，绩效评估会挫伤员工士气和工作积极性，甚至包括企业中的高绩效员工。

对于中国的大中型企业来说，每年组织为此花费的成本数以百万计。而且，绩效考核目标的设定、年终评估、全员广泛评价和校准，以及庞大的沟通，让很多企业的人力资源管理者苦不堪言。

是否要革了绩效考核的命？对此，一直有两种截然相反的态度。

正方认为，绩效评估是组织和员工进行的一场对话。

反方认为，这种对话其实是不公平的、是具有强制性的。

但是，有一个问题被很多人忽略了，那就是：正方和反方其实达成了一个共识——双方都十分肯定绩效管理过程中组织内部的对话和沟通。

很多企业绩效管理的问题在于绩效结果多是评估经理自我感受的体现，而且人力资源管理者苦于要将绩效结果调整到让员工接受的程度。

真正的绩效管理应该是员工和直接主管之间持续和公平的沟通过程。而绩效沟通是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。

对于管理者而言，需要成为员工的教练和导师，可以针对员工的能力和绩效进行谈话，而非仅仅批评员工的错误。

对于人力资源管理者而言，需要进行持续的绩效沟通，而非年度绩效考核（My ongoing conversation not my annual review）。

（特斯拉的反贴条系统，也是真“别致”(￣▽￣)~*）

据《哈佛商业评论》报道，从2015年底开始，已经有50多家全球大型企业进行了绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评，70%的企业也在考虑改变过去的绩效管理策略。

一些公司像Intel、Google、Facebook、Linkedin等采用OKR，还有一些公司比如 Adobe、微软、GE、IBM、埃森哲、普华永道、德勤、GAP等纷纷取消绩效评估。在美国，经过大量的初步试验，如今，新的绩效管理方式已经进入大范围推广阶段。

根据北森对中国企业进行的一次绩效管理成熟度调查显示，目前76%的中国企业依然在采用KPI模式，占绝对主流，并且在将来的一段时间都将仍是主流的绩效管理模式。

不过，一部分科技创新类企业开始尝试采用OKR模式，OKR本身是目标管理的工具，所以应用OKR的企业还会有基于员工整体贡献和价值的评估体系结合使用。

也有一部分企业开始取消绩效评估，转向以反馈为中心的持续反馈，基于优势进行反馈。

所谓“取消评估”是指取消打分、取消评级、取消强制分布，但一般还是会有简要概括（Summary），总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进等。

其实，不管采用哪种方式，绩效变革的目标和关键并不在于是否要革了绩效考核的命。因为企业永远无法摆脱绩效管理和考核。

企业在进行绩效变革的过程中，需要回归绩效管理的本源。简而言之，从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标的考核。

从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，在这个过程中，持续的反馈尤为必要。

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