很多绩效考核指标将工作的方方面面都涉及到,看似是一个完美的指标方案,实际上无形中复杂了员工工作的流程。
本来一件简单的事情,一个指标却将它复杂化了,考核增加了员工的工作负担,也不利于工作更快更好的完成,员工怎么可能不抱怨。或者指标考核过于单一,员工很多工作都成了无用功,做了也白做,工作没有得到认可,自然会抱怨。
一个每月可以销售5W的销售员,你制定一个50W的绩效考核目标,他估计会撂挑子不干了,相反,制定一个5K的销售目标,你会发现他以后每个月的业绩都在下降。有一个“跳起来摘苹果”的理论,很好的说明了制定目标的方法。
这种做法让员工觉得,绩效考核只是公司用来奖惩他们的一个措施,是上级监督处罚自己的一个理由。抱有这种思想的员工怎么能不抱怨,他们无法体会到公司所说的绩效考核是为了完成工作目标,而仅仅觉得考核就是针对自己。
对于可以量化的工作,可以有件数,额度来衡量,而有些工作无法量化,无法用数字来考核,那么绩效考核是否仅仅依据了上司的主观评价?没有一个公平的考核标准,员工无法信服这样的绩效考核,自然会有抱怨。
绩效考核是遵循戴明环PDCA的一个过程,计划,执行,检查,修正,是否每一步公司都做到了。
如果只是单纯的制定一个绩效考核的方案,在员工工作中执行了这个方案,并且用这个方案考核了员工的绩效,但之后就没了下文,下一次考核期依旧执行旧方案,那么这个考核就是为了考核而考核。
员工实际工作中遇到的问题没有得到反馈,该方案不合理的地方也没有得到修正,拿一个错的指标要求员工,员工还没有反馈的途径,怎么可能不抱怨。
很多员工对绩效考核就是这样的认识,因为他们没有参与到绩效考核制定的过程中来,不知道绩效考核只是实现工作目标的一个方法。
新出一个产品还有试用期,新出一个考核制度怎么能让员工立刻上手适应呢?给绩效考核方案一个试运行的时间,让员工在这个过程中逐渐适应新的制度,体会到新制度带来的好处(保障了自己的利益),克服新制度带来的麻烦(复杂了工作流程等),并且对制度提出自己的体会意见建议(反馈),总结这些反馈重新修正绩效考核方案(同样让员工参与进来)。
方法可以是从上面两点原因中进行改进,在积极宣传绩效考核的目标是为了完成工作任务而不是针对员工奖惩这个概念的同时,也让员工积极参与到绩效考核的制定和反馈中来,不要只把员工当做绩效考核的对象,他们也应该是绩效考核的参与者和制定者。
第一步:开展工作分析
工作分析是所有人力资源管理的基础,即是薪酬管理系统的第一步,亦是绩效管理系统的第一步。【本期内容很关键,建议收藏及转发】
工作分析与薪酬管理系统、绩效管理系统的关系如下表所示:
第二步:建设绩效指标库,绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心。
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具体方法详解见14-15号长沙温德姆酒店长沙站《企业组织系统研修会》。
第三步:选取关键指标
同一岗位的指标库一般会有十几项甚至二十项考核指标,但不同阶段考核的重点不同,导致所选择的关键指标亦会有所不同。所以,选取关键指标时需要依据企业实际情况合理制定。
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具体选取方式详解见14-15号长沙温德姆酒店长沙站《企业组织系统研修会》。
第四步:行为指标量化,行为考核对企业用人和持续发展具备相当重要的意义。
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品行指标的具体制定方法详见14-15号长沙温德姆酒店长沙站《企业组织系统研修会》。
第五步:形成绩效考核表
形成绩效考核表是绩效考核系统建立的核心环节,也是整体流程中工作量较大的部分。为确保制定的绩效考核表更加科学,达到促进员工积极性、实现考核目标的作用,制定绩效考核表之前需要做好充分的准备工作,在固定时间内(预计一周时间),由总经理、财务部门、人力资源部门共同完成,具体工作如下:
1)确定清晰的战略规划
2)制定各岗位科学、准确的工作分析表
3)明确年度战略目标
4)建立考核业绩指标库
5)设定行为指标考核标准
6)确定各岗位的考核周期
1)公司战略目标的分解可以通过绩效考核表进行检查,做到坚定、落实战略目标;
2)根据绩效考核表的得分进行绩效面谈,获得干部的胜任能力情况,从而针对需
提升部分进行培训,达到整体干部提升的目标;
3)通过绩效考核,完成有质量的业绩;
4)通过绩效考核,选拔出公司的中坚干部人才;
5)通过绩效考核,达到合理的分配收入。
第六步:考核表评分
考核表评分环节直接决定绩效考核得分结果,关系到被考核人员绩效工资、奖励利益等的收入情况,也是员工最关注的环节。
【注明】:
考核表评分的具体计算方法及注意事项详见第二章第三节“3.4绩效考核评分的计算方法”。
第七步:制定绩效考核管理制度
【注意】:
绩效考核管理制度的内容需详细说明绩效考核与薪酬、晋升相结合的应用规定,以及其他配套考核方法、实施规定(例如:目标责任书、竞争力排名)。
【注明】:
目标责任书及竞争力排名的制作方法及步骤详见第三章、第四章内容。
第八步:进行绩效考核培训
绩效考核表格制定完成后,应由人力资源部组织对相关部门人员进行培训,培训内容包括:
Ø 绩效考核的目的、意义,突出实施绩效考核的积极作用
Ø 绩效考核表的制定方法及操作方式,尤其培训操作中的注意事项
Ø 如何进行绩效沟通,包括考核前的绩效沟通及评分后的绩效面谈
Ø 绩效考核指标及考核流程的改进
第九步:推行绩效考核工作
企业实施绩效考核并不是颁布一个制度,然后开始执行如此简单,需要做大量的培训、心态辅导、前期沟通工作,还需具备一些基本条件。
(一)企业推行绩效考核应该具备的条件:
Ø
Ø 行为标准建立
Ø 企业目标清晰
Ø 匹配文化
(二)绩效考核推行思路:
1)建立绩效考核委员会;
2)制定及颁布绩效考核制度;
3)具体制定KPI指标库、KPI考核表或五星级考核表;
4)设定考核目标;
5)培训(考核的必要性/考核目的、方法、责任人、表格使用);
6)心态调整;
7)试推行绩效考核。
考核试推行能最大程度有效地控制阻力,进行充分的KPI分析和调整。而经过2-3次考核的分析,基本上也可以抓住公司的KPI指标了。这时,需要进行一个考核试推行的总结,将考核试推行中出现的问题和取得的进步,开诚布公地进行探讨,为考核的正式推行,营造一个良好的推行环境。
8)与薪酬挂钩;
9)修订与反馈。
(三)企业推行绩效考核应注意因素:
1)假标准;
2)垂直干涉;
3)承包;
承包指过分的放手或不管。一个公司的内部不允许有任何的承包,承包只承包给有法人资格的人,因法人资格的承包为对外合作,而内部员工则为雇佣关系,两者定义不同。
4)没有目标。所有的绩效考核指标都必须设定相应的目标值;
5)没有培训;
培训其实是对绩效考核的一个宣导过程,做好充分的考核体系宣导,至少让整个考核体系推行的成功率上升2成。绩效考核的思路和方法不仅要对中高层培训,亦需对普通员工培训,让员工从心态上接受考核,乐于被考核。一定要给员工不断灌输考核的观念和思想。
6)文化不当;
推行绩效考核一定要注意,考核必须先从董事长、总经理开始,而不是从员工开始,高层首先要以上做则。顺序是由上而下,而不是由下而上。
7)原则性差。
绩效考核必须是理性的,有原则的,不能随意更改考核结果。
(四)初次实施绩效考核的推行工作(第一年)
1)考核的指标
企业在第一年开始进行绩效考核时,全公司总体指标数量为30—40个,提取的指标分别为业绩指标与管理成熟度指标,期间可以适当地向业绩指标倾斜,主要以简单、易搜集、符合现阶段要求、定量化的指标为主。
2)考核的对象
首先考核企业关键人才,再进行全员考核,切忌一开始考核就全面铺开。
3)考核的周期
Ø 企业高层,以季度考核为单位
Ø 项目工作,以项目周期考核为单位
Ø 职位越低的岗位,考核周期越短
4)考核与收益的挂钩
绩效考核与绩效工资、40%的销售提成或利润提成相挂钩。如果不参与考核,无绩效考核得分,暂时不发绩效工资与利润绩效工资。
5)考核指标的修订
绩效考核指标库制订后,并非一成不变,在以下情况下,需要重新修订考核指标:
A)整体市场及环境受到政策性影响,波动明显;
B)同行业公司均出现明显的业绩波动。
在以上两种情况下,公司应及时对绩效目标提出修订,并重新进行面谈。
6)考核机构
Ø 一般而言,由直接上级对下级进行考核,初期考核不建议用自评方式
Ø 企业高层管理人员较多的集团型公司,可以成立考核委员会,协助总裁进行考核
7)考核申诉
Ø 可以向本人的上上级进行申诉
Ø 可以向人力资源部进行申诉
Ø 可以向考核委员会进行申诉
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