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每日一篇丨ERP与P6接口方案设计

发表于讨论求助 2023-05-10 14:56:27

摘要

进度控制一直是核电工程领域的重要控制指标，如何做好进度控制也一直是核电人追求的目标。进度控制严谨与否，直接决定着核电建设工期的长短，决定着工期的紧凑程度。工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。 ERP（WBS）和P6两个系统可以进行进度控制。

ERP与P6接口方案设计

ERP（企业资源管理计划）——Enterprise Resources Planning，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP最初是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Gartner Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。

ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,以达到效率化经营的目标。

如今很多企业都已经建立起了大量的部门级应用，甚至有的应用单个的成本就高达上千万，而且内容非常细致，功能也甚为强大。但是如果只凭借这些分离的应用，是无法给整个企业提供完整的一体化。正犹如太平洋上的一个个繁荣的小岛一般。如果企业这片大海要能够进一步发展，我们则需要把这些小岛连接起来，形成一片大陆。这就是ERP能做的事情。

ERP系统是管理信息的中枢。它完成企业层面上的三流整合：财务成本流、物流、信息流，将整合整个企业管理信息数据，这些经过整合的数据将成为决策支持系统的基础。

P6软件是一个基于计算机技术和网络计划技术的工程项目管理软件，在国际上有着极高的知名度和普及程度，主要功能是进度、费用和资源管理，主要特点是软件之中融合了先进的项目管理思维和方法，使得长期以来困扰大家的工期进度、费用和资源投入情况等无法整体性地动态管理问题得到了很好地解决。

首先由现行一级计划生成目标计划，此目标计划一般不予更改，由于不可预料的原因需要修改时，可以直接进行修改，修改完后增加一个新的目标项目。要在该项目的记事本中对修改的原因加以说明，注明修改日期以及新增加的目标项目的名称。

二级计划（工程整体控制性计划）

首先由现行二级计划生成目标工程，二级计划一般不能修改，当原计划在不影响合同里程碑的前提下有大的调整的情况下，可以进行修改，修改完后增加一个新的目标项目。要在该项目的记事本中对修改的原因加以说明，注明修改日期以及新增加的目标项目的名称。

三级计划（各标段承包商详细施工进度计划）

由各标段承包商编制、并经监理审批的三级计划生成目标计划，计划不能随意修改，当确需要修改时，在不影响二级计划的情况下，施工单位可以修改，但必须经监理公司批准；由于二级计划变更需要调整三级计划时，需要由监理下达计划调整的书面资料，然后才能进行计划调整。调整后形成一个新的目标计划。

在利用P6软件进行工程管理是一个严谨的过程，也是一个动态的过程，它需要经常更新进度，以保证进度计划的真实性和符合性。在火电项目中，P6软件的三级计划由各专业部室或班组完成，而施工单位通常只委派一个P6专工进行编制，但是P6是对一个完整项目的管理，需要各方面的配合，由于P6专工在操作过程中往往对专业不是很熟悉，而现场技术人员对P6的操作又很不熟练。从而使P6计划成了一种摆设，没有真正起到控制的作用。　

在工程初期，对本项目如何进行工程管理要有一个明确的概念，要想P6计划的框架搭设好，也就是要明确在此项目管理上通过P6软件的使用希望达到一个什么样的目的。

两个软件都能对进度进行管理。进度控制一直是核电工程领域的重要控制指标，如何做好进度控制也一直是核电人追求的目标。进度控制严谨与否，直接决定着核电建设工期的长短，决定着工期的紧凑程度。工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。目前我们有ERP（WBS）和P6两个系统进行进度控制。

ERP中WBS以可交付的成果为对象，只表示范围、不表示逻辑关系，也不表示时间，通过WBS结构可以完整展示辽宁核电一期工程的整体框架。编制项目进度通常用到网络图和甘特图。

网络图显示了下一层次计划活动之间的逻辑关系，反映项目间的时间关系，通过网络可以将施工过程的相关工作组成一个完整的整体，能明确反映各项工作间的相互制约和相互依赖关系。网络图的优点是进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工作内容、各项工作单元间的关系。并且可以预先确定各任务的时差。了解关键作业或某一项进度的变化对后续工作和总工期的影响度，便于及时地采取措施或对进度计划进行调整。缺点是不能系统地表达每项的起始时间与结束时间，不易于对单项任务的过程进行跟踪。

甘特图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。甘特图的优点能从时间上整体把握进度，很清晰地表达每一项任务的起始时间与结束时间，且简单、直观、容易制作、便于理解。可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。缺点：不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划等。

核电工程从建立的时期上要经历的前期调研选址、系统设计、审批、土建、系统安装、调试等，通常需要花5~10年的时间。从厂区的组成上包括核岛、常规岛、BOP工程。核电站建设工程量繁重，工序复杂，目前我们编制进度计划用的是P6的甘特图，可以形象的展示整个期间上计划和实际的活动完成情况。如果我们用网络编制进度计划，到二级进度计划还是可以展示的，但是如果细化到月度计划就会非常复杂，无法直观明了的展示。考虑目前中国核电和工程公司平台尚未统一，各自管理思路还不确认，有以下几点需要达成一致：

1、形成统一的WBS结构；

2、明确整体进度计划用甘特图还是网络图(建议用甘特图，甘特图不可以转网络图)；

3、明确三级及更细化的进度计划编制用甘特图还是网络图（建议用网络图，网络图可以转甘特图）。

三种种方案：

方案一

业主方使用ERP,工程公司使用P6 。采取此方案，前提工程公司里的P6的WBS结构要和ERP里面WBS结构相同。业主一、二、三级进度计划用横道图编制，四、五、六级进度计划用网络图编制；工程公司用横道图编制所有的进度计划。采取此方案工程公司做好进度计划后，业主通过自开发功能抓取P6中的一、二、三级进度计划等相关内容，但是对于四、五、六级进度计划因横道图不能转为网络图，业主需手工维护ERP中的网络图，这样做可以对工程公司的进度计划进行审查和核对，但是工作量非常大。

方案二

:业主方使用ERP，工程公司使用P6 。采取此方案，前提工程公司里的P6的WBS结构要和ERP里面WBS结构相同。业主所有进度计划用横道图编制，工程公司也是用横道图编制所有的进度计划。采取此方案工程公司做好进度计划后，业主通过自开发功能抓取P6中所有进度计划等相关内容，业主不需要进行手工维护，只需要在ERP中审查工程公司进度的准确性，相对来说工作量较小。

方案三

业主方使用ERP，工程公司也使用ERP 此方案是最理想的解决方案，双方使用统一的WBS编码，工程公司的一、二、三级进度计划用横道图编制，四、五、六级进度计划用网络来编制，业主可以自由选择四、五、六级进度计划用网络还是用横道图（网络图可以转为横道图）。ERP里面的网络功能可以将进度计划细分到人工时，不仅可以满足工程进度的要求，也可以将进度工作彻底细化，业主和CNPE共用ERP系统，可以及时进行信息共享，业主方只需进入系统，输入固定事务代码即可查询工程进度情况，里程碑完成情况，ERP网络可以通过正推、反推来确定整个工期的时间排程，也可以通过甘特图也可一目了然的分析整个工程进度。

参考文献：

[1] 杨劲.工程建设进度控制.中国建筑出版社.2002.
[2] 彭尚银.工程项目管理.中国建筑工业出版社.2005.

[3] 斯科特·汉密尔顿 ·构建高效的ERP系统:制造企业ERP实施指南·机械工业出版社.2011.

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